Ο ρόλος του εποπτικού συμβουλίου σε περιόδους κρίσης

Εκτός από το δικό μας γενικό άρθρο για το εποπτικό συμβούλιο (εφεξής «SB»), θα θέλαμε επίσης να επικεντρωθούμε στον ρόλο του SB σε περιόδους κρίσης. Σε περιόδους κρίσης, η διασφάλιση της συνέχειας της εταιρείας είναι πιο σημαντική από ποτέ, οπότε πρέπει να ληφθούν σημαντικές εκτιμήσεις. Ειδικά όσον αφορά τα αποθεματικά της εταιρείας και τα διάφορα συμφέροντα της ενδιαφερόμενα μέρη εμπλεγμένος. Δικαιολογείται ή απαιτείται ακόμη ένας πιο εντατικός ρόλος του SB; Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό στις τρέχουσες συνθήκες με το COVID-19, διότι αυτή η κρίση έχει σημαντικό αντίκτυπο στη συνέχεια της εταιρείας και αυτός είναι ο στόχος που πρέπει να διασφαλίσουν το διοικητικό συμβούλιο και το SB. Σε αυτό το άρθρο, εξηγούμε πώς λειτουργεί αυτό σε περιόδους κρίσης όπως η τρέχουσα κρίση κορώνας. Αυτό περιλαμβάνει καιρούς κρίσης που πλήττουν την κοινωνία στο σύνολό της, καθώς και κρίσιμες στιγμές για την ίδια την εταιρεία (π.χ. οικονομικά προβλήματα και εξαγορές).

Ο ρόλος του εποπτικού συμβουλίου σε περιόδους κρίσης

Καταστατικό καθήκον του εποπτικού συμβουλίου

Ο ρόλος του SB για το BV και το NV ορίζεται στην παράγραφο 2 του άρθρου 2: 140/250 του DCC. Αυτή η διάταξη έχει ως εξής: «Ο ρόλος του εποπτικού συμβουλίου είναι επιβλέπω τις πολιτικές του διοικητικού συμβουλίου και τις γενικές υποθέσεις της εταιρείας και της συνδεδεμένης επιχείρησής της. Βοηθά το διοικητικό συμβούλιο με συμβουλές. Κατά την άσκηση των καθηκόντων τους, οι εποπτικοί διευθυντές καθοδηγούνται από το συμφέροντα της εταιρείας και της συνδεδεμένης επιχείρησής της" Εκτός από τη γενική εστίαση των εποπτικών διευθυντών (το συμφέρον της εταιρείας και της συνδεδεμένης επιχείρησής της), αυτό το άρθρο δεν λέει τίποτα για το πότε δικαιολογείται η ενισχυμένη εποπτεία.

Περαιτέρω περιγραφή του ενισχυμένου ρόλου του SB

Στη βιβλιογραφία και τη νομολογία, έχουν αναπτυχθεί οι καταστάσεις στις οποίες πρέπει να ασκείται εποπτεία. Η εποπτική αποστολή αφορά κυρίως: τη λειτουργία του διοικητικού συμβουλίου, τη στρατηγική της εταιρείας, την οικονομική κατάσταση, την πολιτική κινδύνου και Συμμόρφωση με νομοθεσία. Επιπλέον, η βιβλιογραφία παρέχει ορισμένες ειδικές περιστάσεις που μπορεί να συμβούν σε περιόδους κρίσης, όταν μπορεί να ενταθεί αυτή η εποπτεία και συμβουλές, για παράδειγμα:

  • Μια κακή οικονομική κατάσταση
  • Συμμόρφωση με τη νέα νομοθεσία περί κρίσεων
  • Αναδιάρθρωση
  • Αλλαγή (επικίνδυνης) στρατηγικής
  • Απουσία σε περίπτωση ασθένειας

Αλλά τι συνεπάγεται αυτή η βελτιωμένη εποπτεία; Είναι σαφές ότι ο ρόλος του ΣΣ πρέπει να υπερβαίνει απλώς την επικύρωση της πολιτικής της διοίκησης μετά την εκδήλωση. Η εποπτεία συνδέεται στενά με τις συμβουλές: όταν το SB εποπτεύει τη μακροπρόθεσμη στρατηγική και το σχέδιο πολιτικής της διοίκησης, σύντομα έρχεται να δώσει συμβουλές. Από αυτήν την άποψη, ένας πιο προοδευτικός ρόλος επιφυλάσσεται επίσης για το SB, επειδή δεν χρειάζεται να δοθούν συμβουλές μόνο όταν το ζητά η διοίκηση. Ειδικά σε περιόδους κρίσης, είναι εξαιρετικά σημαντικό να παρακολουθείτε τα πράγματα. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει τον έλεγχο κατά πόσον η πολιτική και η στρατηγική είναι σύμφωνες με την τρέχουσα και μελλοντική οικονομική κατάσταση και τους νομικούς κανονισμούς, εξετάζοντας κριτικά την επιθυμία της αναδιάρθρωσης και δίνοντας τις απαραίτητες συμβουλές. Τέλος, είναι επίσης σημαντικό να χρησιμοποιήσετε τη δική σας ηθική πυξίδα και ειδικά για να δείτε τις ανθρώπινες πτυχές πέρα ​​από τις οικονομικές πτυχές και τους κινδύνους. Η κοινωνική πολιτική της εταιρείας παίζει σημαντικό ρόλο εδώ, γιατί όχι μόνο η εταιρεία αλλά και οι πελάτες, οι εργαζόμενοι, ο ανταγωνισμός, οι προμηθευτές και ίσως ολόκληρη η κοινωνία μπορεί να επηρεαστούν από την κρίση.

Τα όρια της ενισχυμένης παρακολούθησης

Με βάση τα παραπάνω, είναι σαφές ότι σε περιόδους κρίσης μπορεί να αναμένεται ένας πιο εντατικός ρόλος του SB. Ωστόσο, ποια είναι τα ελάχιστα και μέγιστα όρια; Είναι, εξάλλου, σημαντικό το SB να αναλάβει το σωστό επίπεδο ευθύνης, αλλά υπάρχει όριο σε αυτό; Μπορεί το SB να διαχειρίζεται επίσης την εταιρεία, για παράδειγμα, ή υπάρχει ακόμη αυστηρός διαχωρισμός καθηκόντων σύμφωνα με το οποίο μόνο το διοικητικό συμβούλιο είναι υπεύθυνο για τη διαχείριση της εταιρείας, όπως προκύπτει από τον ολλανδικό αστικό κώδικα; Αυτή η ενότητα παρέχει παραδείγματα για το πώς τα πράγματα πρέπει και δεν πρέπει να γίνονται, με βάση μια σειρά από διαδικασίες ενώπιον του Επιμελητηρίου Επιχειρήσεων.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Προκειμένου να δώσουμε μερικά παραδείγματα για το πώς δεν πρέπει να λειτουργεί ένα SB, θα αναφέρουμε πρώτα μερικά παραδείγματα από τα γνωστά ΟΓΕΜ υπόθεση. Η υπόθεση αφορούσε μια χρεοκοπημένη εταιρεία ενέργειας και κατασκευών, όπου οι μέτοχοι σε διαδικασία έρευνας ρώτησαν το Επιμελητήριο Επιχειρήσεων εάν υπήρχαν λόγοι αμφιβολίας για την ορθή διαχείριση της εταιρείας. Αυτό επιβεβαιώθηκε από το Επιμελητήριο Επιχειρήσεων:

«Σε αυτό το πλαίσιο, το Επιμελητήριο Επιχειρήσεων ανέλαβε ως αποδεδειγμένο γεγονός ότι το εποπτικό συμβούλιο, παρά τα μηνύματα που το έφτασαν σε διάφορες μορφές και τα οποία θα έπρεπε να είχαν ως αποτέλεσμα να ζητήσουν περαιτέρω πληροφορίες, δεν ανέπτυξε καμία πρωτοβουλία ως προς αυτό και δεν παρενέβη. Λόγω αυτής της παράλειψης, σύμφωνα με το Επιμελητήριο Επιχειρήσεων, μια διαδικασία λήψης αποφάσεων μπόρεσε να πραγματοποιηθεί εντός της Ogem, η οποία είχε ως αποτέλεσμα σημαντικές απώλειες ετησίως, οι οποίες τελικά ανέρχονταν τουλάχιστον σε Fl. 200 εκατομμύρια, που είναι ένας απρόσεκτος τρόπος δράσης.

Με αυτήν τη γνώμη, το Επιμελητήριο Επιχείρησης εξέφρασε το γεγονός ότι όσον αφορά την ανάπτυξη κατασκευαστικών έργων στο Ogem, ελήφθησαν πολλές αποφάσεις στην οποία το το εποπτικό συμβούλιο της Ogem δεν εκπλήρωσε ή δεν εκπλήρωσε σωστά τον εποπτικό του ρόλο, ενώ αυτές οι αποφάσεις, ενόψει των απωλειών στις οποίες οδήγησαν αυτά τα κατασκευαστικά έργα, είχαν πολύ μεγάλη σημασία για την Ogem. "

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Ένα άλλο παράδειγμα κακοδιαχείρισης από το SB σε περιόδους κρίσης είναι το Laurus υπόθεση. Αυτή η υπόθεση περιελάμβανε μια αλυσίδα σούπερ μάρκετ σε μια διαδικασία αναδιοργάνωσης («Greenland Operation») στην οποία περίπου 800 καταστήματα έπρεπε να λειτουργούν με έναν μόνο τύπο. Η χρηματοδότηση αυτής της διαδικασίας ήταν κατά κύριο λόγο εξωτερική, αλλά αναμενόταν ότι θα πέτυχε με την πώληση μη βασικών δραστηριοτήτων. Ωστόσο, αυτό δεν πήγε όπως είχε προγραμματιστεί και λόγω μιας τραγωδίας μετά την άλλη, η εταιρεία έπρεπε να πουληθεί μετά από μια εικονική πτώχευση. Σύμφωνα με το Επιμελητήριο Επιχειρήσεων, το SB θα έπρεπε να ήταν πιο ενεργό επειδή ήταν ένα φιλόδοξο και επικίνδυνο έργο. Για παράδειγμα, είχαν διορίσει έναν πρόεδρο του κύριου συμβουλίου χωρίς λιανική πώληση εμπειρία, θα έπρεπε να είχε προγραμματισμένες στιγμές ελέγχου για την εφαρμογή του επιχειρηματικού σχεδίου και θα έπρεπε να είχε εφαρμόσει αυστηρότερη εποπτεία επειδή δεν ήταν η απλή συνέχεια μιας σταθερής πολιτικής.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Στο Eneco από την άλλη πλευρά, υπήρχε μια άλλη μορφή κακοδιαχείρισης. Εδώ, οι δημόσιοι μέτοχοι (που είχαν σχηματίσει από κοινού μια «επιτροπή μετόχων») ήθελαν να πουλήσουν τις μετοχές τους εν αναμονή μιας ιδιωτικοποίησης. Υπήρξε τριβή μεταξύ της επιτροπής μετόχων και της SB, και μεταξύ της επιτροπής μετόχων και της διοίκησης. Το SB αποφάσισε να μεσολαβήσει με την Επιτροπή των Μετόχων χωρίς να συμβουλευτεί το Διοικητικό Συμβούλιο, μετά το οποίο κατέληξαν σε διευθέτηση. Ως αποτέλεσμα, ακόμη μεγαλύτερη ένταση προέκυψε μέσα στην εταιρεία, αυτή τη φορά μεταξύ του SB και του Διοικητικού Συμβουλίου.

Σε αυτήν την περίπτωση, το Επιμελητήριο Επιχειρήσεων έκρινε ότι οι ενέργειες του SB είχαν απομακρυνθεί πολύ από τα καθήκοντα της διοίκησης. Δεδομένου ότι η σύμβαση μετόχων της Eneco ανέφερε ότι θα έπρεπε να υπάρχει συνεργασία μεταξύ της SB, του Διοικητικού Συμβουλίου και των μετόχων για την πώληση μετοχών, η SB δεν θα έπρεπε να έχει τη δυνατότητα να αποφασίζει σχετικά με αυτό το θέμα τόσο ανεξάρτητα.

Επομένως, αυτή η περίπτωση δείχνει την άλλη πλευρά του φάσματος: μια επίθεση δεν αφορά μόνο την παθητικότητα, αλλά μπορεί επίσης να αφορά την ανάληψη ενός πολύ ενεργού (διαχειριστικού) ρόλου. Ποιος ενεργός ρόλος επιτρέπεται σε περιπτώσεις κρίσης; Αυτό συζητείται στην ακόλουθη περίπτωση.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Αυτή η υπόθεση αφορά την εξαγορά της Telegraaf Media Groep NV (εφεξής «TMG»), μιας γνωστής εταιρείας μέσων ενημέρωσης που εστιάζει στις ειδήσεις, τον αθλητισμό και την ψυχαγωγία. Υπήρχαν δύο υποψήφιοι για την εξαγορά: η Talpa και μια κοινοπραξία της VPE και της Mediahuis. Η διαδικασία εξαγοράς ήταν μάλλον αργή με ανεπαρκείς πληροφορίες. Το διοικητικό συμβούλιο επικεντρώθηκε κυρίως στην Talpa, η οποία ήταν σε αντίθεση με τη μεγιστοποίηση της αξίας των μετόχων δημιουργώντας ένα ισότιμων όρων ανταγωνισμού. Οι μέτοχοι παραπονέθηκαν για αυτό στο SB, το οποίο διαβίβασε αυτές τις καταγγελίες στο Διοικητικό Συμβούλιο.

Τελικά, σχηματίστηκε μια στρατηγική επιτροπή από το διοικητικό συμβούλιο και τον πρόεδρο του ΣΤ για να διεξαγάγει περαιτέρω διαπραγματεύσεις. Ο πρόεδρος είχε ψηφοφορία και αποφάσισε να διαπραγματευτεί με την κοινοπραξία, καθώς ήταν απίθανο η Talpa να γίνει πλειοψηφικός μέτοχος. Το διοικητικό συμβούλιο αρνήθηκε να υπογράψει ένα πρωτόκολλο συγχώνευσης και ως εκ τούτου απολύθηκε από το SB. Αντί του πίνακα, το SB υπογράφει το πρωτόκολλο.

Ο Τάλπα δεν συμφώνησε με το αποτέλεσμα της εξαγοράς και πήγε στο Επιμελητήριο Επιχειρήσεων για να διερευνήσει την πολιτική του SB. Κατά τη γνώμη της OR, οι ενέργειες του SB ήταν δικαιολογημένες. Ήταν ιδιαίτερα σημαντικό η κοινοπραξία να παραμείνει κατά πάσα πιθανότητα ο μέτοχος της πλειοψηφίας και επομένως η επιλογή ήταν κατανοητή. Το Επιμελητήριο Επιχείρησης αναγνώρισε ότι το SB είχε χάσει την υπομονή του με τη διοίκηση. Η άρνηση του διοικητικού συμβουλίου να υπογράψει το πρωτόκολλο συγχώνευσης δεν ήταν προς το συμφέρον της εταιρείας λόγω των εντάσεων που είχαν προκύψει εντός του ομίλου TMG. Επειδή το SB συνέχισε να επικοινωνεί καλά με τη διοίκηση, δεν υπερέβη το καθήκον του να εξυπηρετεί το συμφέρον της εταιρείας.

Συμπέρασμα

Μετά τη συζήτηση αυτής της τελευταίας υπόθεσης, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι όχι μόνο το διοικητικό συμβούλιο, αλλά και το ΣΣ μπορούν να διαδραματίσουν καθοριστικό ρόλο σε περιόδους κρίσης. Παρόλο που δεν υπάρχει ειδική νομολογία σχετικά με την πανδημία COVID-19, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα βάσει των προαναφερθεισών αποφάσεων ότι το SB υποχρεούται να διαδραματίζει περισσότερο από έναν ρόλο αναθεώρησης μόλις οι περιστάσεις δεν εμπίπτουν στο πεδίο εφαρμογής του κανονικές επιχειρηματικές δραστηριότητες (ΟΓΕΜ & Λάρος). Το SB μπορεί ακόμη και να αναλάβει καθοριστικό ρόλο εάν διακυβεύονται τα συμφέροντα της εταιρείας, εφόσον αυτό γίνεται σε συνεργασία με το διοικητικό συμβούλιο όσο το δυνατόν περισσότερο, το οποίο προκύπτει από σύγκριση μεταξύ Eneco TMG.

Έχετε απορίες σχετικά με το ρόλο του Εποπτικού Συμβουλίου σε περιόδους κρίσης; Στη συνέχεια παρακαλώ επικοινωνήστε Law & More. Οι δικηγόροι μας έχουν υψηλή εξειδίκευση στον τομέα του εταιρικού δικαίου και είναι πάντα έτοιμοι να σας βοηθήσουν.

Κοινοποίηση
Law & More B.V.